本学期，通过对于项目管理课程的学习，我初步了解到项目管理的知识体系及其架构。项目管理总体有五个过程：启动过程、计划过程、实施过程、执行过程和收尾过程，包含了九大领域的知识：范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理和整体管理及其方法和工具。通过老师带领我们参观学校的工业工程与物流实验室和东方厂，使我从更现实的角度进一步体会到什么是项目管理以及学习项目管理课程的重要意义。现将学习这门课程的心得体会总结为如下几点：

一、项目管理理论知识的学习

从定义来看，项目是为创造独特的产品或服务而进行的一种临时性工作。根据这个定义，项目就具有了目标明确性、活动一次性及资源消耗性等特性。换句话说，具备前面三个主要特性的活动，都可以看作是项目。现实中的项目随处可见，如北京的奥运会、上海的世博会、西部大开发、三峡工程等大型的建设项目，还有像信息系统、结婚典礼以及家居装修等小型项目。项目管理则是将各种知识、技能、工具和技术应用于项目之中，以达到项目的要求。就是用正确的行为方式来保证目标的实现，这里除了要求结果的成功，更强调了方法的合理性。所以除了绩效，项目管理还要考虑时间和成本等因素。整个过程中始终追求着这样一个终极目标：从成功到成熟，从成熟到卓越。

任何项目都会在范围、时间及成本三个方面受到约束，这就是项目管理的三约束。项目管理，就是以科学的方法和工具，在范围、时间、成本三者之间寻找到一个合适的平衡点，以便项目所有干系人都尽可能的满意。项目管理的五个过程组：启动、计划、执行、控制与收尾，贯穿于项目的整个生命周期，对于项目的启动过程，特别要注意组织环境及项目干系人的分析;而在后面的过程中，项目经理要抓好项目的控制，控制的理想结果就是在要求的时间、成本及质量限度内完成双方都满意的项目范围。项目管理的九大知识领域是指作为项目经理必须具备与掌握的九大块重要知识与能力。其中核心的四大知识领域是范围、时间、成本与质量管理。在这些知识领域中还涉及很多的管理工具和技术，以用来帮助项目经理与项目组成员完成项目的管理。如：网络图示法、关键路径法、头脑风暴法、挣值法等，不同的工具能帮助我们完成不同的管理工作。另外，还有很多项目管理软件，如：microsoftproject、p3等，作为项目管理的工具，也可以很好的帮助我们解决在项目的各个过程中完成计划、跟踪、控制等管理过程。

二、信息系统项目管理

传统的项目需要经历的时间长，使用的是有形资源，项目成果是通过对资源的消耗与形态的转化来逐步实现的。it项目的实质是“知识转移”，项目是以无形的智力产品为项目目标。典型的it项目是it系统的建造(如系统集成)和软件开发项目。因此说，it项目的实质是“知识转移”，而建造项目的实质是“资源消耗”。

随着信息技术的发展和应用范围的不断扩大，it项目管理越来越具有普遍性。需要强调的是，信息技术本身的发展并不是it项目的目的，满足应用对象的需求和战略目标才是其出发点，因此需要切实做好项目的需求分析，一切从业务工作的实际需求出发，在集成理念的指导下，充分考虑整个系统的集成要求，并在此基础上选择相关的成熟技术、应用系统和产品，同时做好项目的技术经济分析，才能保证信息化项目发挥实效。国家863计划cims主题专家组在大量信息化工程实践的基础上提出的“需求牵引、效益驱动、总体规划、分步实施”的策略是it信息化项目管理的总体指导思想。

三、建造“宝塔”活动

在老师的委托下，我们大家分成四组，用25张报纸，我们组6个成员相互配合在16分钟内建成了“珠江塔”，三面集中于一点，结构简单，最坚固的组织结构，足以支撑起一个鸡蛋，以“万众一心，众志成城，建造宝塔”为口号。大家的成果都各具特色，我们一组虽然不是最好的，但是我们在规定的时间和预算内保质保量的完成了这个项目，也感到非常的有成就感。在这个项目中，让我深刻的感受到团队合作的重要性，这也是这个小项目能够顺利完成的关键。大家首先对要完成的“宝塔”达成一致的意见，然后分工协作，很快完成了项目。

四、参观工业工程与物流实验室工业工程与物流实验室位于实验楼，使用面积为200平方米，投资金额为200万人民币。在学校领导和相关部门的大力支持下，现已建设成为国内同类高等院校中处于中高等水平的实验室。该实验室于11月15日通过验收，现已开始全面投入使用。实验室每次可接纳50名学生，每年可供工业工程、物流管理等专业学生开展40余项实验教学活动，同时也可为教师开展相关研究活动提供实验平台。实验室的建设格局是将工业生产中的工序与生产流程同先进的工业自动化控制方式和控制手段结合起来，构筑成集原材料仓储和供应、流水线生产过程计划与控制、制品储备、产成品运输与销售为一体的基于企业信息化管理的模拟实验系统，力求创建接近工业生产环境的“微型工厂”。实验室系统包括基本工业工程实验系统、质量工程实验系统、生产计划与控制系统、物流工程系统、人因工程系统和先进制造系统等六部分，具有动态性、新颖性、人机协调互动等实验效果。通过亲自参观，让我见识到现代信息技术的先进性，同时让我深刻体会到学习项目管理知识的重要性，这样一个大型的项目，只有运用项目管理的理论知识，才能协调好各方项目干系人之间的关系，才能在计划的进度、成本和质量的要求下顺利完成项目。

五、参观东方厂

11月30号在苏老师的带领下我们参观了东方厂，1953年建厂，至今已有58年的历史了，占地960平方米，环境优雅古典。我们从下午2:00开始，顺次参观了零件、配件、塑料橡胶和表面处理四个车间，一直到4点多。零件有些大，有些小，精度要求都比较高，配件车间，有磨床、铣床、热处理等。好多工种都是批量的生产，简单重复，工人们一个个都很熟练的操作着。也了解了镀金、镀银、镀锌以及电池的生产过程。这次参观很有意义，让我了解了我们国家军工企业的生产经营状况，生产的过程，以前都是在书上学的，也帮助我们理解有些学过的理论知识，有一个更深入的体会，在此非常的感谢苏老师和东方厂的工作人员给我们耐心的讲解。

六、结论

总之，通过本学期这门课程的学习，收获了很多，在进行理论知识学习的同时，也参观了几个实际的项目。我在本学期还参加了信息系统项目管理师的考试，以后有可能会从事这一行的工作，这对我以后的工作也有很大的帮助。但是要想真正学好项目管理，还需不断实践，学习技巧、总结经验，在日常生活中，我们要将所学的知识进行揣摩、深入体会，真正运用到学习和工作中去，达到学以致用。非常感谢苏老师一学期以来对我们的教导。

合同管理心得体会篇2

建设项目合同指建设单位与勘察、设计、监理、施工材料供应等单位，为完成一定的建设项目任务而签订的合同。建设项目合同管理是一项集众多专业、复杂、全面的系统工程，具有涉及面广、个体差异性突出的特点，合同管理的成败，将影响到整个项目的实施和最终目标的实现。建设项目实施过程中，合同管理是维护建设单位利益、保证工期、规避风险、提高成果交付质量的基本保障。本文通过对建设项目项目合同管理领域的现状分析，从建设单位角度，针对常见问题及管理事项明确项目合同管理的重点，运用研究分析的方法，从完善健康发展的建筑市场运行机制和加强合同双方内部合同管理体系建设两方面入手，详细说明了具体的管理办法和管理重点。

一、建设项目合同管理的重要性及意义

建设项目合同管理,是市场经济和工程建设管理中一项十分重要的内容。在建设项目的建设过程中,合同主体的行为必定会涉及各个方面的社会关系,诸如政府建筑管理机关、建设单位、设计单位、施工单位、监理单位、材料设备供应商等。其中除了政府管理机关是依据法律、法规对项目建设主体行使行政监督管理外,其他各方面社会关系却是通过“合同”这一契约关系来完成的。项目建设活动的质量、进度、安全和费用控制都是在合同管理的调整、保护和制约下进行的。

在合同中明确各自的权利、责任和义务，合同的内容也直接关系双方的根本利益，各单位依据合同分别开展工作，合同是一把双刃剑，既有对某一方的工作要求，也有对其行使履约的保护，所以合同执行过程中，也需要各方的协作和配合，如有一方不能按合同约定履约，势必会造成合同执行的障碍或中止，从而对项目建设的质量、工期造成重要影响。故，建设项目合同管理是项目建设过程中的一项重点工作，质量、安全、进度、造价都是通过合同管理具体实施和控制，也是各专业完成项目目标团结协作的基础，只有合同执行通畅，才能保证整体项目的目标完成，如因项目本身或涉及干系单位的原因导致工作受阻，则更是考验合同执行单位的处理变更的能力，因为合同变更也是合同管理的一部分。

建设项目合同管理的重要性和意义不容置疑，它是项目顺利实施，保质保量完成建设任务的准则，重要且意义深远。

二、建设项目合同管理的阶段性工作要点

1．合同网络模式

在项目规划阶段，作为建设单位应明确合同网络模式，详细列出项目建设过程中的wbs工作包，并进行有效分解和分类，从施工配合和费用控制方面分析，哪些需要建设单位直接发包，哪些需要施工总承包单位进行分包，从而明确各方工作范围，有针对性的开展工作。

2．采办计划

合同网络模式确定后，各方就会根据各自工作范围组织对人工、材料和设备的采办，并根据项目总控计划制定详细的采办计划，采办计划包括采办开始时间、采办策略、合同签订时间及工作完成时间等，采办计划经批准后，应分发给各专业部门或人员贯彻执行，无合理缘由，不得延误。这项工作也是贯穿项目建设整个周期的，过程中对采办计划进行修正和动态跟踪，以保证计划的合同性和可执行性。

3.招标文件编制

此阶段开始介入合同管理工作的实质性内容，招标文件中包括邀约的具体内容，如资格标准、工作范围和内容、技术标准、控制价等内容，也包括具体的合同文本，也就是说，在招标阶段，应基本确定后续合同的内容和条款，合同签订时的文本应与招标文件中的内容无实质性变化，也是建设单位维护自身利益最有利的时机，所以招标文件应尽量将对投标人的要求约定完整，这也是后续合同谈判、签订和执行工作的基础。

4.合同谈判

如通过招标形式确定的采办项目，原则上合同文本沿用招标文件中合同文本，可根据实际项目进展和具体情况对合同文本进行补充完善；如不是通过招标确定的，为保证建设单位利益，最好使用建设单位的合同文本。合同谈判是各方维护自身利益的矛盾爆发点，各部门各专业务必统一思想，形成合力，制定详尽的谈判策略和方法，这样在针锋相对的谈判桌上才能把握主动，最大化的保证自身利益。

5.合同审批及签订

此阶段是各方对合同条款达成初步意见后，双方各自在公司内部报审的过程，审批过程中可能会有不同的意见和要求，那么合同管理部门需根据意见再次进行合同谈判，以落实审批意见，如谈判无果，应完善过程资料，尽量规避风险，最终确定合同文本内容后执行签订流程。

6.合同交底

合同交底是合同签订后单方或合同各方对合同内容进行传达的过程，单方交底是建设单位合同管理人员组织内部各专业合同执行人员对合同重点内容进行传达，强调重点工作及风险点，以保证合同执行人员的后续工作落到实处，降低合同执行风险。合同交底另一种形式，也可以组织各方一起召开交底大会，一起解读合同条款的实际应用要求和意义，如何让条款内容指导具体工作，也能在合同签订后，开展工作前，提出新的要求。

7.合同执行

合同执行过程是合同管理工作的最重要环节，需要各专业通力配合执行，建设单位应尽量配合承包人的工作，同时对其工作进行监督考核，最大化的激励承包人投入资源完成可交付成果，同时，建设单位应对成果进行评价，并定期组织考评会议研究合同执行中存在的问题及整改措施，保证合同顺利、健康的履行。作为建设单位，管理和监督是合同执行管理的基本工作，而付款是其行使权力的重要武器，应严格审核承包商的价款申请资料，跟踪支付后的价款走向，保证价款直接支付给相关分包单位，确保分包单位拿到价款后投入到项目建设上，这也是保证项目本身建设成败的保障。

8.合同验收

合同验收是承包人完成所有合同工作后，建设单位组织对成果和合同执行过程资料进行验收，验收通过后，可申请进行合同关闭。

9.合同关闭

合同关闭是各方解除合同履约的程序，解散团队和关闭支付系统，同时，作好资料和成果的移交和存档工作。

10.合同索赔

如在合同执行过程中或中止时，各方存在利益上的分歧，就可能会产生索赔或反索赔，为了在索赔过程中占主动，在合同执行过程中应加强过程资料整理和存档工作，任何一张单都可能是处理索赔最有利的工具。遇到索赔问题时，各方应先拿出意见进行谈判，谈判进行不下去，再考虑仲裁或诉讼。

三、加强建设项目合同管理工作的措施

1.把好合同签订关，合同签订审核规范化

签订合同时，最重要的要根据建设项目的特点，选择恰当的发包方式和价款调整条件，因为不同的发包方式和价款调整条件，直接关系工程造价的控制效果。在合同正式签订前应进行严格的审查把关。使用规范文本，加强谈判力度，同时有效控制风险，合同实施会带来什么后果，完不成的法律责任是什么以及如何补救，均需约定；双方合同的理解是否一致，发现分歧后的处理办法都需要明确。

2.全员参与合同执行，提升管理人员水平

合同涉及经济、技术、标准和权利义务条款，需要项目不同专业管理人员参与合同执行，使管理形成一个“面”，同时需提升合同管理人员的专业水平和实战技能，这样才能预判和规避风险，出现问题也能最大化的维护自身利益和解决问题。

3.做好合同执行管理，加强合同变更管理，合同索赔研究程序化

在合同变更中，最频繁的是工程变更，它在工程索赔中所占的份额也最大。合同变更意味着索赔机会，所以必须加强资料档案管理和合同变更管理。合同管理人员应记录、收集、整理所涉及到的各种文件，如图纸、会议纪要、技术说明、规范和业主的变更指令，并对变更部分的内容进行审查和分析，以作为工程变更调整费用、工程索赔的基本依据。

4.建立健全的合同管理体制

建设单位除了要建立健全合同管理机构，还必须根据我国合同法和相关法律、法规以及企业自身的实际情况建立一套完善、可行、合理的合同管理制度。主要做好以下工作：a. 要建立合同管理的工作程序。b. 要建立文档系统。c.建立完善的合同管理界面。

5.重视合同后总结

合同管理的总结往往不为人所重视，其实合同总结是件很重要的工作，它是对合同好坏、管理得失的评估，它可以为下一建设项目造价控制提供可借鉴的经验。对合同管理好的经验加以总结推广，对于不严谨、容易被对方索赔的条款要加以改正。如此才能及时更新更有利的文本，以完备合同管理制度，减少企业损失及资源浪费。

总之，建设项目的参建各方都应高度重视合同管理工作，在深入了解其重要作用的基础上，在实践中探索及归纳建设项目合同管理的技巧，寻找新方法，创建新模式，解决新问题，促使参建各方自觉履行合同约定的条款，从而降低建设市场风险，切实维护建设市场的秩序，确保建设项目顺利进行。

合同管理心得体会篇3

项目经理是为项目的成功策划和执行负总责的人。为此项目经理必须在一系列的项目计划、组织和控制活动中做好领导工作，从而实现项目目标。从职业角度，项目经理是指企业建立以项目经理责任制为核心，对项目实行质量、安全、进度、成本管理的责任保证体系和全面提高项目管理水平设立的重要管理岗位。项目经理是项目团队的领导者，项目经理首要职责是在预算范围内按时优质地领导项目小组完成全部项目工作内容，并使客户满意。本文分享笔者的项目管理心得。

1、项目要进行整体管理，善始善终

整个项目开始要做好项目整体计划，在项目的整个过程中，始终要按照项目计划执行，如若遇到项目发生变更，要进行影响分析，得到批准后制定变更计划，并按变更计划执行。变更的影响情况，如：费用，时间进度等要通知相关的项目利益干系人，说明变更的原因和产生的影响。

项目首尾工作也是项目管理中，一项重要的工作。需要将项目过程中产生的文件资料进行整理，归档;对项目的费用和进度进行审计和审核，对项目的质量进行检验和验收;对项目的整个过程的利弊得失进行总结和交流。

变更计划在软件项目中经常遇到。控制好软件项目的变更，首先需要做好项目的开始目标基准的确定，基准的用户需求明确，才能衡量出哪些是需要变更的。否则变更的东西和开始要求的东西混在一起，变更计划就无从制定，变更的界限也无从划清。

自己做过的一个项目，开始为了占领市场和尽快拿下合同，在用户需求还没有详细提供的条件下，就与用户签定了合同，后来不仅费用受到限制，就连时间不够，在项目过程中，用户方还总是变更软件的功能和要求。因为没有一个基点，我们认为是变更需求和新增功能，而用户方认为是合同范围，不能因此增加费用和时间。这个项目在开始好象签定了合同我们争取了主动，其实需求不明确，使我们在后来的项目进程中一直处于被动。

所以项目从一开始就要做好计划，搞清目标。只有项目的目标明确，合理安排时间、费用、人力和其他资源，控制好项目的变更，这些是保证项目能够顺利完成的基本条件。

2、质量管理是项目成败的关键

我们在进行软件项目过程中，对软件的功能测试一直认为还是比较认真和严格的，每次测试都要有测试计划和用例的编写，然后才能进行测试;测试要有记录，并将记录整理成测试报告。

但通过此次培训后，感觉到我们的测试工作与质量管理的要求还差的远，有距离。质量控制要深入到每个与项目相关的人，要深入到项目的每个过程中，从一开始，就要树立质量第一的理念，每个过程都要进行质量的控制，而不是到最好测试时，才想到质量，才去衡量是否符合标准。

标准化设计，标准化管理是项目质量的保证。参加质量体系认证有助于企业提高项目的管理水平，有利于提高工程项目质量。cmm模型已得到广泛的认可和接受，cmmi沿用其模型的组织方式，有5个等级和18个要素。通过5个等级的认证和加强管理，企业对项目的管理将经过5个境界的提高：从混乱，到里程碑的检查，到定义清楚的管理体系和标准，到进行统计过程控制量化管理，到最后的优化过程、评价工作流程、进行工作过程的改进。

合同管理心得体会篇4

一、当前合同管理工作中存在的问题

1.对合同认识及重视不够

现阶段，各施工企业基本上都是按合同管理的要求认真进行合同的标前及标后的评审，对合同的履约进行检查，力求通过严格的组织程序、严密的合同评审，把自己能否按期履约、业主的能力及不稳定状态消灭在萌芽状态。但在工程施工时如何有效地把合同贯彻执行下去，有的单位执行的不够。同时，有些企业领导对合同管理的重要性认识不够，没有建立完善的合同管理机构。企业领导对合同风险缺乏防范意识，没有认识到合同管理是企业管理不可或缺的重要组成部分。因此在机构设置、人员配备和经费等方面支持不够。

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2.合同执行力度不够

合同作为维系双方当事人的纽带，任何一方均须按合同办事。但由于双方均没有按合同办事，且又不进行及时、必要的经济技术签证，造成双方均违约。工期不能按期交工，工程款不能按时拨付，致使合同管理流于形式。

3.招标监督机构和合同管理机构缺乏权威性

招标监督机构在审核、编制招标文件的过程中，明明知道有的条款是不平等的，甚至是不合法的，但实际上还是按照建设单位的意图办理。例如在招标时降低工程的取费类别、施工单位优惠条件的承诺、工程质量标准的提高、工期的缩短等不合理条款，他们都无意进行修改。当然也有受投资者、权力者和周围环境的干扰而改变中标结果的。合同管理机构不仅应有监督职能、仲裁职能，而且对不合理的条款应有纠正职能。

4.合同管理制度不健全，权责不分明

有些企业没有规定严谨统一的合同管理制度。由于缺乏统一的依据，各部门权责不分明，意见很难统一，造成权力大家争、责任大家推的局面。这是企业管理之大忌，最终将给企业带来重大的隐患。

二、加强合同管理的重要性

1.合同管理是工程管理的核心

合同管理是所有工程项目的前提与基础。通过合同约定，可以对建筑工程质量、进度、成本等进行有效约束与控制。各参建单位依据合同进行人力资源配置、工作沟通等。将建筑工程合同管理视为管理的核心来抓，有助于调控整个建筑工程项目的运行状态，有助于减少纠纷，明确各参建单位责任，更有助于工程建设项目达到预期建设目标。

2.合同管理规范各建设主体

合同管理有助于规范各建设主体，建筑工程项目签订合同时，通过合同主要条款可以明确各建设主体的享有的权利与必须履行的义务关系。当建筑工程项目实施过程中出现的各种纠纷或者矛盾时，可以依靠合同进行法律依据判断、确定和调整合同双方经济关系，有利于保质保量地完成工程任务。

3.合同管理有助于适应市场发展

我国建筑市场经济机制在不断深入与完善，加强合同管理有助于施工企业适应市场发展。社会主义市场经济体制下，市场控制调节作用越加明显，这就使建筑企业对合同更加重视。通过加强合同管理，企业能够更好地适应国内外建筑企业的冲击与挑战，更好地在公开招投标环节赢得自己生存与发展的空间，更好地去适应我国社会主义市场经济体制的要求。

三、工程施工合同安全管理措施

1、强化合同法律意识，采用合同示范文本

在签订建筑工程合同时，承包商由于缺乏法律和合同意识，对合同的条款往往未经仔细研究就匆忙签订，特别是对施工过程中的一些违约责任、违约条件未做具体约定和说明，都直接导致工程合同纠纷的产生。因此，在签订合同过程中，承包商要对合同合法性、严密性进行认真审查，减少签订合同时产生纠纷的因素，把合同纠纷控制在最低范围内，以保证合同更合理的签订和履行。

合同示范文本是针对当事人缺乏订立合同的经验和必要的法律常识，由有关部门和行业协会制定的，目的在于指导合同当事人订立合同。合同示范文本对合同当事人的权利和义务进行陈列，以便当事人在订立合同时参考，它的作用是提醒合同当事人在订立合同时，更好地明确各自的权利义务，防止事后发生纠纷。由于合同示范文本内容完整，调控齐全，双方责权明确、平衡，从而风险较小，对一些不可避免的风险，分担也比较公正合理。

2、加强工程招投标管理和合同管理

在建筑工程招标过程中，由于地区或行业保护主义，存在着招标人明招暗定、虚假招标的情况。在资格预审阶段，一些人为的因素使得对招标代理机构的资质把关不严，中标后容易产生施工项目偷工减料、工程质量低劣等现象。因此，对于这样的问题，招投标各方应严格按照招投标程序进行招标和竞标，力争做到公平、公正、公开，确保招投标程序合法、严谨。在规范招投标管理和合同管理中，还需要加强对承包商资质和诚信度的考察，严把建筑承包商资质管理关，建立与工程量清单相配套的工程管理制度和合同管理制度。

3、建立和完善合同管理制度体系

在建设工程项目中，建立和完善合同管理体系尤为重要。在项目管理中，合同管理的优化和技术的优化同等重要。完善合同管理制度和体系，不仅要完善合同范本，在工程合同的签订阶段，合同签署的双方应该严格按照《建设工程施工合同示范文本》操作，严禁自制不符合程序和合意的合同，合同的内容和权责应该明确;还要不断扩大工程合同文本的多样化，以满足不同的承包方式。建筑企业还应结合企业自身发展状况，充分利用现有资源，建立相应的监督和控制机制，保证合同管理制度的有效贯彻。

合同管理心得体会篇5

项目管理的优势是工作目标集中、组织架构灵活高效，劣势是因为项目临时性的特点，成员缺少归属感和安全感，一个项目组织内包括了各个技术领域的人员，成员的职业发展不容易做得好。

近些年逐渐流行起来的矩阵式项目管理，似乎最有希望克服单纯的项目管理或单纯的部门管理的缺点，让项目管理扬长避短，再跨上一个新台阶。在技术风险较高的it项目管理中，更是成了一个时髦的名词。

那么矩阵式管理到底是怎么做的呢?请看下面这张示意表：

我们把部门竖着排成三列，横着切出三个项目，也就是三行，这样的组织结构就像有行有列的矩阵，这就是矩阵管理的最基本含义。这样的组织中，每个成员都有两个领导—项目经理(组长)和部门经理(组长)。根据项目经理和部门经理发挥的管理职能的比例不同，一般又可划分为弱矩阵、平衡矩阵和强矩阵管理，按照项目经理在项目中作用由小到大排列如下：

弱矩阵管理的项目经理一般是由职能部门指派，归部门经理领导，对项目的控制作用很有限，主要依靠部门经理控制项目，项目成员和项目经理都由部门经理进行考核，这种模式适合项目规模较小，基本不跨部门或者某一部门在项目中站绝对主导的情况。平衡矩阵的项目经理是独立于职能部门的，一般是由各部门经理的上一级领导指派，项目经理和部门经理都对项目有一定的控制权，项目经理的主要负责项目的进度、质量、成本，部门经理则负责组织技术攻关、技术培训和成员技术能力提升，项目经理和部门经理共同负责对成员的考核，这种模式适合项目规模较大、技术复杂度较高的情况，很适合it项目的特点。强矩阵类型自然就是以项目经理为主了，部门经理辅助项目经理，这种模式适合项目规模较大、但技术相对简单的情况。

矩阵式管理虽然有诸多好处，但是操作复杂是它最大缺点。矩阵式管理模式下每个成员都有两个领导，这是有悖于传统管理的“常理”的，需要充分宣传引导，谨慎协调。平衡矩阵操作难度最高，就像推独轮车，要不断的关注员工对项目的忠诚度和对部门的忠诚度的变化，要不断的调整，以保持平衡。弱矩阵和强矩阵操作难度也不低，一不小心就会滑到纯项目管理或纯部门管理模式，所谓的矩阵会名存实亡，画蛇添足。

矩阵式管理的另一个缺点就是沟通量大，需要有较强的“沟通管理”能力，否则就会掉入会议的漩涡中。

如果能比较好的处理矩阵式管理的平衡和沟通问题，矩阵式项目管理是非常好的管理模式，对it项目管理必定会有很大好处。

合同管理心得体会篇6

李秋花

工程造价就是整个工程建设中所需要的全部费用,主要包括施工阶段所用的费用、购买施工器材所用的费用等。由于受到各种主客观因素的影响,工程造价经常会发生变化,不利于整个工程的施工进度。为了能够保证施工过程如期进行,必须要对工程造价进行控制与管理。加强施工合同的管理是有效控制工程造价的重要手段。随着计价模式的进一步发展,施工合同的管理面对着更多新的挑战。

一、施工合同的概念及其管理特点

合同是规范社会主义市场秩序的重要手段。施工合同是建筑市场中承包人与发包人之间为了明确双方的权利与义务而订立的一种书面协议;是规范建筑业市场秩序的一种极为有效的手段。在工程施工之前,必须要订立施工合同并加强对施工合同的管理。在对施工合同的管理过程中,主要有以下几方面的特点:1、管理周期长。随着现代建筑行业的发展,建筑规模越来越大,结构越来越复杂,施工难度越来越大,因而施工周期越来越长。施工合同管理是对施工的进度、质量、投资等各个方面的管理,施工周期越来越长导致施工合同管理的周期也越来越长。2、内容多样化、复杂化、全面化。施工合同的管理是一门专业性极强的科学,它要求造价人员不仅要能够清楚了解建筑行业的相关知识,还要求造价人员具备一定的法律知识。施工合同的管理是一项全面的工作,它不仅要对工程的施工进度以及施工质量进行管理,还要对工程投资以及工程信息进行管理,非常复杂。3、影响因素多,可变性大。施工合同经常会因为各种主客观因素而发生变更,并且这些变更都是不能提前预见的,因此施工合同的管理可变性非常大,是一门非常复杂的管理工作。4、与经济效益挂钩,具有较大的风险性。施工合同是控制工程造价的重要依据,涉及范围广,实施时间长,管理过程中影响因素多,可变性大。同时,由于施工合同的影响因素都具有不可预见性,很大程度上增大了施工合同管理的风险性。

二、加强施工合同管理对控制工程造价的重要作用

1、施工合同管理是有效控制工程造价的重要依据。在工程建设中签订公平公正、条理清晰、权责明确的施工合同是有效控制工程造价的重要基础。要管理好施工合同,首先要将合同原件、补充协议、施工方案等相关资料进行完整保存;其次,要在工程建设中时刻关注合同的执行情况,保证合同双方都能按照施工合同的规定严格履行自己的义务并享有自己的权利。2、针对施工材料而进行的施工合同的管理。对施工材料进行控制与管理是有效控制和管理工程造价的一个不可分割的组成部分。在整个工程预算中,用于施工材料的采购费占据了工程造价的百分之七十,如果不能管理好施工材料的造价,那么就不能有效地控制与管理好整个工程的造价。施工单位应该随时关注建材市场的动向,慎重选择施工材料。施工中如果由于业主的原因需要更换施工材料的,施工单位应该及时将已经购买到的施工材料进行处理,从而尽可能地减少经济损失。3、工程量定额计价模式下施工合同的管理。如果将要建设的工程规模不大,施工难度比较小,工期比较短,现实中通常会采取定额计价的模式。这种模式有利于缩短前期准备阶段。定额计价模式下施工合同的管理工作量比较小,相对来说比较简单。4、清单计价模式下施工合同的管理。在清单计价模式下进行施工合同签订时,招标文件可以规定承包人以综合单价及综合合价的形式进行包干。综合单价及综合合价在工程建设中是固定的,不会因各种主客观因素的变化而变化。招投标双方还应该明确规定清单中未列项目的单价。通常来说,如果未列项目与清单项目有相似之处,可以根据实际情况适时调整清单中对应项目的费用;如果未列项目与清单中项目没有相似之处,可以采取定额计价。为了避免双方因定额计价而发生矛盾,施工合同签订时,应该事先就此问题达成合意,并以文字的形式记录于施工合同中。(作者单位:山西省晋中建设集团第三建筑工程有限公司)

合同管理心得体会篇7

经过这段时间在中国传媒大学凤凰学院的学习，我收获很大，想想2014年3月开始进行这个课程的学习，如今算算也快1年的光景了，通过各个专家教授的讲解，我觉得收获最大是就是把我的思想带到了另外一个高度，作为一个基层的媒体人，平时工作很忙，学习的机会和时间可以说几乎没有，但是当今这个社会又的确发展的太快，单单靠一次学习，就可以受用一生的时代已经一去不复返了，所以我们要时常进行充电。

从《影视项目运营管理实务》、《团队建设与团队管理》、《好莱坞营销体系》等课程的系统学习，我自己的头脑得到了充实，巧妙的是，面对百多人的大课堂，主办者并没有把课堂简单设计成报告会的形式，而是精心安排了每堂课课后由一名学员分享心得、对个别主题开展分组讨论、组织团我们进行经验交流会等环节，让更多的学员积极主动参与到学习中来。如果说专家学者宏观视角的讲授是把大家的思想带进一个更大的格局里，而那些跟我一样在这个课堂里的学员们的互动交流，则让我学习着在这个格局之下，如何在实际工作生活中踏踏实实把脚扎进更深的泥土里。

每次总会格外认真聆听同伴的发言，每次也在默默问自己，假使我站在那个位置，我会如何思考、如何表达。培训班的学员是来自市直机关各单位的团青干部，个个充满朝气，思维异常活跃，当这样一群优秀的青年在一起，碰撞出的不仅仅是思想的火花，也更容易让人比照出自身的差距。所以始终观察着，从他身上、从她身上，从他们身上我应该去学习一种什么品质，掌握一种什么方法，获得什么其他未知领域的新知识、新信息，于是也更加明晰未来的道路上自己身上还有哪些需要完善提升的部分。

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合同管理心得体会7篇